Davanti a questi numeri che leggiamo arrivare dagli States e che presto saranno attuali anche qui da noi, la reazione istintiva di molti board è di sollievo: strutture più snelle, decisioni più rapide, costi più bassi. Ho passato una vita professionale a difendere l'efficienza organizzativa, e non sarò io a rimpiangere la burocrazia interna.

Ma c'è una domanda che vedo raramente sui tavoli dei consigli di amministrazione: se eliminiamo chi coordina, chi si prende cura della crescita delle persone?

Perché il middle manager, nelle organizzazioni sane, non era solo un passacarte. Era la persona che si accorgeva che un giovane talento stava perdendo motivazione. Che sapeva chi era pronto per un incarico più grande e chi aveva bisogno di un anno in più. Che traduceva la strategia in significato per chi la strategia non l'aveva scritta. L'AI può coordinare. Non può fare da mentore.

I manager intermedi che stanno prosperando in questa transizione si stanno reinventando attorno a due funzioni che le macchine non sanno svolgere.

La prima: è quella che qualcuno ha chiamato l'architetto di insight: guardare i dati che l'AI genera in abbondanza e porre la domanda che l'algoritmo non si pone mai, «e quindi?». Dare contesto, collegare i punti tra silos che i sistemi informativi ancora non parlano tra loro, trasformare l'informazione in giudizio.

La seconda: è il giardiniere di talento: chi coltiva le persone, ne osserva la crescita, rimuove gli ostacoli, decide quando è il momento di esporle al sole di una sfida più grande. È un lavoro lento, artigianale, fatto di conversazioni e non di dashboard. Ed è esattamente il lavoro che genera il vantaggio competitivo più difficile da copiare.

Chi come me lavora ogni giorno sul mercato del lavoro, con una rete di filiali distribuite su tutto il territorio, vede questa trasformazione da una prospettiva particolare. Le organizzazioni che stanno tagliando il middle management «a metro quadro», senza distinguere tra coordinatori e sviluppatori di persone, si stanno preparando un problema che esploderà tra tre anni: pipeline di leadership vuote. Non a caso oltre tre quarti dei direttori HR a livello globale dichiara di non avere fiducia nel proprio vivaio di successori per i ruoli critici.

Meno volume, più valore: è il principio che vale per il business e vale anche per le strutture organizzative. Appiattire non significa svuotare. Significa chiedersi, ruolo per ruolo, dove sta il valore umano insostituibile e investirci il doppio.

A chi siede in un comitato di direzione lascio tre domande, le stesse che pongo a me stesso:

1) Quanti dei vostri manager intermedi creano valore attraverso le persone, e quanti solo attraverso il processo?

2) Se domani l'AI assorbisse tutto il coordinamento, la vostra organizzazione avrebbe ancora qualcuno capace di far crescere i leader di dopodomani?

3) State trattando questa transizione come un esercizio di riduzione costi o come la più grande operazione di riqualificazione della leadership della vostra storia aziendale?

La differenza tra le risposte, tra qualche anno, si leggerà nei bilanci. Ma prima ancora si leggerà negli occhi delle persone.

Come sempre, mi interessa il vostro punto di vista: nella vostra organizzazione, il middle management si sta svuotando o si sta trasformando?